Rozhovor

Nepovedená reforma penzí naučila Čechy investovat

10 / 10 / 2016

Před šestnácti lety založil se společníkem Martinem Nejedlým portál Fincentrum. To se postupně proměnilo ve finančního poradce. A hodně vyrostlo. Před třemi lety, kdy prodávali většinový podíl, mělo Fincentrum už více než miliardovou hodnotu. Petr Stuchlík stojí stále v jeho čele. A mezitím investuje peníze do půjček, rádií či drezury koní – čas pak vkládá do studia a letadel.

Před šestnácti lety založil se společníkem Martinem Nejedlým portál Fincentrum. To se postupně proměnilo ve finančního poradce. A hodně vyrostlo. Před třemi lety, kdy prodávali většinový podíl, mělo Fincentrum už více než miliardovou hodnotu. Petr Stuchlík stojí stále v jeho čele. A mezitím investuje peníze do půjček, rádií či drezury koní – čas pak vkládá do studia a letadel.

Jak se vlastně váš obor jmenuje? Jste finanční poradenství, zprostředkovatelství?

V České republice jsme finanční poradenství, na Slovensku jsme finančné sprostredkovanie.

 

Stavební a bytový boom docela jede, lidé si berou hodně hypoték. Dá se říci, že je to pro finanční poradenství dobré období?

Ano, nicméně finanční poradenství není jen zprostředkování hypoték. Obecně platí, že pokud se lidé více zajímají o investice do bydlení, tak se méně zajímají o ostatní produkty. Dnes patří mezi úspěšné obory financování bydlení a do jisté míry i investice, naopak trochu trpí pojišťovnictví.

 

Loni Fincentrum vykázalo tržby přes 1,5 miliardy a desetiprocentní nárůst proti roku 2014. Jaký je odhad výsledků a procenta růstu pro letošní rok?

Očekáváme, že celkově tržby ještě mírně vzrostou. V prvním pololetí jsme se co do objemu tržeb stali největší poradenskou společností v České republice.

 

Za obě země jste za pololetí hlásili tržby přes osm set milionů.

Bylo to 812 milionů. Ve druhém pololetí očekáváme na Slovensku pokles zhruba o dvacet procent. V České republice bude naopak druhé pololetí ještě silnější než to první.

 

Proč?

Od prosince dojde ke změně v distribuci hypoték i pojištění. Každá taková změna vždy znamená, že trh v posledních týdnech starého režimu funguje velmi dobře, protože nikdo přesně neví, co přijde dál. Celý rok 2017 si bude interpretace nového zákona teprve sedat.

 

O zákon se vedly velké boje. Máte představu, jak se situace změní?

U některých typů životního pojištění skutečně docházelo k tomu, že prodejci pojistek – ale s nimi někdy i pojišťovny, které to tolerovaly či podporovaly – prodávali klientům po dvou letech vždy novou pojistku a tím je obírali. Jsem rád, že tohle novela zákona změní a poradci ani pojišťovny už nebudou moci uvažovat jen v krátkodobém horizontu okamžitého výsledku.

 

Co znamenají tržby kolem 1,5 až 1,7 miliardy převedeno na zisk?

Ziskovost Fincentra je cílena někde na 10 až 15 procent EBIT, tedy kolem 150 až 190 milionů korun.

 

Starejme se o „evropské penze“

Co jsou nejsilnější obory Fincentra z pohledu tržeb?

Na Slovensku je více než polovina provizí z hypoték, pak pojištění, investice a ostatní je marginální. V České republice je přibližně polovina tržeb z pojištění, všech možných druhů, následují hypotéky a velmi důležité jsou investice. Ty ostatně dobře ukazují, že trh si vždycky cestu najde.

 

V jakém slova smyslu?

Když se v roce 2013 nepovedla reforma penzí, nezmizela s tím potřeba lidí myslet na stáří. Většina poradců se dokázala během roku, roku a půl přeorientovat a začala klientům nabízet pravidelné investice, které se tak staly velmi významným segmentem pro všechny poradenské společnosti, banky a podobně.

 

Takže je to takový „nový důchodový pilíř“ – ovšem bez účasti státu?

Přesně tak. Řekl bych, že to, že se nepovedla penzijní reforma, naučilo Čechy investovat. 

 

Myslíte tedy, že by už vláda mohla vymýšlení státního systému dodatečného spoření vzdát?

Těch důvodů, proč by na to měla rezignovat, je několik. Jednak úplně nevěřím, že dokáže vymyslet něco zásadně rozumného, co by fungovalo beze změny třicet let. Zadruhé si myslím, že kdyby stát čelil problémům s armádou nemajetných důchodců, stejně by se nakonec neubránil pokušení sáhnout na úspory těch bohatších. Co jiného by politikům zbylo, než se o ty chudé a hladové postarat?

 

A další důvod?

Ten je u nás zatím poměrně opomíjený, ale přitom velice podstatný. Na evropské úrovni si úředníci uvědomují, že stárnutí populace je problém a že ve východní části EU lidé nejsou zajištění na stáří. Proto připravují koncept takzvaného PEPP (zkratka pro Pan-European Pension Product – pozn. red.), který umožní, aby si i lidé v Česku ukládali na penzi do zahraničních penzijních fondů. Očekával bych, že se ministerstvo financí i ČNB místo vymýšlení nějaké další české reformy budou více věnovat ovlivňování toho, jak bude tento panevropský systém fungovat. Například Slováci jsou v tomto mnohem aktivnější.

 

Starý dobrý federální model

Už jsme zmínili, že na Slovensku očekáváte propad tržeb. Souvisí s rychlým odvoláním tamního ředitele?

Ano. V průběhu června a července jsme získali důkazy, že ředitel Fincentrum Slovensko Milan Repka připravuje odtržení kusu Fincentra do firmy, kterou nepřímo ovládá, a že nám tedy chce v podstatě kus firmy na Slovensku sebrat. Proto jsem jej okamžitě odvolal.

 

Jestli jsem pochopil princip vašeho byznysu správně, tak na různé oblastní šéfy sítí bývají napojeny spousty „jejich“ poradců. Znamená to, že jste přišli o část slovenského týmu?

Milan Repka byl zaměstnancem, takže to není přesně tento případ. Ale jinak to funguje, jak říkáte, poradci fungují v několika vrstvách a týmy jednotlivých ředitelů bývají poměrně samostatné a soudržné. Na Slovensku o nějaké lidi dočasně přijdeme, ale nahradí nám je jiní.

 

Jak je rozdělen poměr tržeb mezi Českem a Slovenskem?

Dva ku jedné, jako starý dobrý federální model.

 

To i odpovídá počtu obyvatel, dá se tedy říci, že jsou obě vaše části stejně výkonné?

Počet obyvatel je jedna věc, ale struktura obyvatelstva a jeho majetku a příjmů druhá. Na Slovensku je méně početná střední vrstva, což jsou primární konzumenti našich služeb. V tomto směru tedy hodnotím naši slovenskou část jako ještě o něco málo úspěšnější, než je ta česká. A to si tedy na tu českou rozhodně nestěžuji.

 

Jsou pro vás konkurencí internetoví pojišťovací makléři typu e-Pojištění?

Každý operujeme na trochu jiném trhu. S Honzou Bartou i Dušanem Šenkyplem (hlavní akcionáři e-Pojištění, pozn. red.) se roky dobře známe. Obecně ale platí, že web je silný v prodeji jednodušších produktů, jako je pojištění aut, povinné ručení, cestovní pojištění. Off-line prodej se ukazuje jako vhodný při složitějších produktech, jako jsou hypotéky či investice.

 

Mít štěstí na lidi

Fincentrum jste zakládali s Martinem Nejedlým v roce 2000. Jak jste se dali dohromady? Jeden z Přerova, druhý ze Zlína, dva roky od sebe…

Počátkem roku 2000 jsem letěl reprezentovat VŠE do Kanady na studentskou soutěž. V týmu byla i tehdejší přítelkyně Martina Nejedlého. Měl jsem za sebou už praxi ve firmě Johnson & Johnson a lákalo mě vlastní podnikání, tehdy už jsem psal knížky o internetové reklamě. Petra mi zase povídala o svém příteli, který by chtěl na internetu dělat něco ve financích. Tak jsme se s Martinem potkali a hned jsme si vzájemně sedli.

 

Ta „podnikatelská láska na první pohled“ vám vydržela už pěkně dlouho.

Mám štěstí na lidi kolem sebe a Martin je jednoznačně jedním z nich. Mít člověka, se kterým se na sebe můžete vzájemně celá léta spolehnout, je skvělé. 

 

První sídlo vaší firmy bylo v Domě odborových svazů. Bylo to tak, že je to nejblíž VŠE?

Přesně tak, potřeboval jsem dostudovat. Byli jsme v desátém patře, vedle odborového svazu energetiků. 

 

Začínali jste jako portál o financích, nejprve spoluprací s vydavatelstvím Economia. Už po roce jste ale portál prodali vydavatelství Mafra. Byl to pro vás tehdy velký obchod?

Byly to vyšší jednotky milionů, což mi tehdy připadalo jako veliká suma. Ale hlavně nám to ukázalo, že to podnikání má smysl. A v Mafře jsme se spoustu věcí naučili, pomohlo mi to porozumět tomu, jak fungují korporace, jak fungují média. Největší hodnota nebyla ani v těch penězích, ale právě v tom kontextu. Možná bychom bez tohoto prodeje nebyli tam, kde jsme.

 

V historii téměř každé firmy jsou nějaké klíčové momenty, které pomohly na cestě vzhůru (nebo někdy naopak). Které byly ty vaše?

Duben 2000, kdy jsme vznikli. Duben 2001, kdy jsme vyhráli v testu finančních portálů MF DNES. Červen 2001, kdy nás i díky tomu Mafra koupila. O rok později jsme začali poskytovat finančně zaměstnanecké výhody firmám a také začali vyhlašovat Banku roku. Zase o další rok později došlo i na poradenství pro veřejnost. V roce 2006 k nám začalo nastupovat jádro dnešní poradenské sítě. V březnu 2007 jsme založili slovenskou část. A pak jsme v prosinci 2007 odhalili největší podvod v dějinách firmy, který nás málem přivedl ke krachu, ale také hodně naučil. 

 

O co šlo?

Tehdy jeden z ředitelů začal rozjíždět systém fiktivních životních pojistek. Ten jsme s tehdejšími kontrolními mechanismy a bez pomoci pojišťovny nedokázali včas odhalit. Připravil nás tak přibližně o padesát milionů korun.

 

To je pořádná suma.

Tehdy to byla pětina obratu firmy. Byl to jediný okamžik, kdy jsme s Martinem přemýšleli, zda to nevzdat. My totiž stojíme jako prostředník mezi pojišťovnou a poradcem. A když poradce dostane zálohově vyplácené provize, na které nemá nárok, třeba právě kvůli podvodu, my je musíme vrátit. A zda je pak na poradci vymůžeme, to je náš problém.

 

A dokázali jste je vymoci?

Nedokázali, takže jsme to museli postupně pojišťovně Uniqa, o niž se jednalo, splatit. Během tří let jsme všechno srovnali. Ale zase jsme si tehdy nastavili tak přísné kontrolní mechanismy, že jsme od té doby vždy dokázali na podvody přijít velice rychle. Také to změnilo firemní kulturu.

 

A další rok na podzim přišla finanční krize.

Tehdy se celý byznys zpomalil a třeba měsíc se v Česku prakticky neposkytovaly hypotéky, to byla také velká škola.

 

Pak to ale nabralo už zase obrat k lepšímu.

Ano. Prošli jsme tímhle obdobím, na konci roku 2012 jsme založili Fincentrum Reality a v roce 2013 jsme prodávali majoritní podíl institucionálním investorům. 

 

Tato transakce firmu ocenila na více než 1,2 miliardy. Jaký podíl jste tehdy prodávali?

Prodali jsme významnou majoritu. Takže nám zůstal menšinový podíl, i když stále zajímavý. Navíc součástí prodeje byla dohoda, že až deset procent firmy mohou získat klíčoví poradci a ředitelé Fincentra.

 

Mám rád jedinečné věci

Po prodeji podílu ve firmě jste se oba vrhli do dalšího podnikání a investic. Společně jste zainvestovali do společnosti FairCredit. Proč právě do poměrně plného trhu drobných půjček?

My jsme vždy vstupovali na trh, který se zdál obsazený. S Fincentrem jsme uspěli proto, že jsme se k poradcům chovali jako k partnerům, a ne jen jako k převodnímu kolečku směrem k zákazníkům. S managementem vznikajícího FairCreditu jsme se znali a měli k jejich plánu důvěru. A šance se otevírala v tom, že se konkurenti ke své obchodní síti nechovali tak, jak by bylo třeba, a měli je právě jen za to převodní kolečko. A dnes se ukazuje, že partnerštější přístup k prodejní síti opět zafungoval.

 

Na denní bázi se ovšem této firmě nevěnujete.

Já jsem generální ředitel Fincentra a nyní dočasně přímo řídím i Slovensko. Martin má své práce a svých investic také dost. FairCredit má vlastní dobrý management a my tam působíme jen jako pasivní investoři. 

 

Od bývalých majitelů Mafra jste, už sám a bez Martina Nejedlého, koupil rádia Expres a Classic. Jak se jim daří?

Letos budou poprvé v lehkém zisku. Pro mě to ovšem není investice, kde bych čekal velké zhodnocení peněz. Mám rád věci, které jsou jedinečné. Classic je jediné soukromé rádio v České republice, které vysílá klasickou hudbu, která k naší zemi a k Praze obzvlášť patří. A Expres také není zrovna mainstreamové rádio. Možná to bylo trochu emotivní rozhodnutí, ale rozhodně ho nelituji.

 

Už od počátku existence značky Le Premier jste, spolu s vaším partnerem Davidem Šimoníkem, investory také tam – vedle řídícího partnera Jakuba Lohniského. Proč právě pánská móda?

Pokud mám někam investovat, tak do lidí. Jakub Lohniský je pro mě příkladem podnikatele, který se vyvíjí a zraje jako víno. Le Premier je dnes největší zakázkové krejčovství v zemi. A co je důležité, že je téměř od počátku ziskový. V současnosti působí v Česku, v Polsku, připravuje se otevření obchodu na Slovensku, a dokonce máme v hledáčku i Německo.

 

Kde jinde ještě najdeme stopy kapitálu Petra Stuchlíka?

Jsem spíše příležitostný investor. Navíc řídím firmy, které radí lidem, co s penězi. Proto si někdy sám zkouším i investice, které jsou docela exotické. Takto jsem s Tomášem a Hanou Vášáryovými, Hana je mistryní republiky v drezuře koní, vstoupil před několika lety do projektu výchovy drezurních koní.

 

Jak to funguje?

Je to extrémně riziková investice, nic, co bychom radili klientům v našem poradenství. Ale zatím musím říci, že koníci, do kterých jsme investovali, jsou velice dobří. Koupíme exkluzivní hříbě, Hana je trénuje, udělá z něj šampiona, kterého pak koupí někdo, kdo chce mít doma extrémně chytrého a disciplinovaného koně. Když jste kupříkladu arabský šejk a chcete koně pro svou dceru, je to ideální volba.

 

Loni jste se pustil do studia na Harvard Business School v programu, který je určený pro majitele firem střední a větší velikosti. Co se tam studuje?

Je to program, který už běží pětadvacet let a je určen lidem, kteří postavili byznys nějaké velikosti a chtějí se stále nějak rozvíjet. Pomáhá majitelům lokálních firem myslet globálně. Dosahuje toho jednak kvalitou lektorů, kteří jsou skutečnými špičkami v oboru. A pak také samotnou skladbou účastníků, kteří jsou z celého světa a mohou si vzájemně předávat zkušenosti. Mohl jsem takhle například vzít právě Jakuba Lohniského za spolužákem do Dubaje, který tam má 1 200 obchodů s módou, a myslím, že to bylo hodně užitečné.

 

Jak vypadá školní docházka?

Je to tříletý program, vždy měsíc v roce přímo v Bostonu na Harvard Business School. Ale ve styku s kolegy, školou i vyučujícími jste i mezitím. 

 

Dokázal byste do školy do Bostonu doletět jako pilot? Vím, že létání je váš koníček a snažíte se v něm stále posouvat. Jak jste v tom daleko?

Dokázal, ale malým letadlem by to byla neskutečná štreka na několik dní. V pilotování jsem asi na maximu toho, co můžu dokázat a co mi dává finanční smysl. Mohu létat za každého počasí a po celém světě, ale nemohu se tím živit. To jsem ale ani neměl nikdy v plánu.

 

 

 

Petr Stuchlík
Muž, který vybočuje
Dnes je velmi moderní v byznysu mluvit o „disruptivních ideách“ narušujících obvyklé postupy. Petr Stuchlík (39) postavil na vybočování z řady celou svou kariéru. Ve dvaceti psal knihy o internetové reklamě, v pětadvaceti se s jen o dva roky starším společníkem pustili do vyhlašování nejlepších bank a bankéřů, kteří byli často o dvě generace starší. Následně si v čele internetového obchodu největšího vydavatelství vydobyl u konkurentů pověst tvrdého a nekonvenčního soupeře. I jeho dnešní investice a aktivity ukazují, že ho touha po originalitě neopustila. 
Ve volném čase se rád věnuje umění a zejména létání. Pilotuje téměř výhradně stroje Cirrus SR22T. Je bezdětný, žije šestnáctý rok v registrovaném partnerství s přítelem Davidem.
Galerie (2) Diskuze Sdílet

Autor také napsal

Mohlo by Vás zajímat